オイルオイルは常に業界を超えているようです。会社にとって何が役立ちますか？
あなたが私たちの実績を見ると、彼は自分自身のために話します。 2007年から2008年に預けられたとき、ペルシャ湾はインドの潤滑剤市場で6位または7位になりました。ブランドは存在していましたが、私たちはカストロラを20％下回る価格で働いていませんでしたが、マーケティングに投資することはほとんどありませんでした。 FMCG（急速に移動する消費財）の背景に基づいて、ブランドのセグメンテーションと構築の力を知っていました。私たちは、ダメージ、勇気、インスピレーション、若者、持久力など、ブランドの価値に対して5つの戦略的柱を適用し、アショクレイランドを通じて自然な利点があったディーゼルエンジンオイルに鋭く焦点を合わせました。また、イノベーションは、2006年に長いドランジャーでインドで最初の石油を発売しました。これを耐久の歴史に変えました。トラックの運転手は、18,000 kmごとにオイルの交換に慣れていると想像してください。36,000km続く製品を提供しています。これは説得力のある価値の提供です。
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これは人生の2倍です…
その通り。私たちのセグメンテーションが始まったのはここでした。ディーゼルエンジンオイル、オートバイや自動車オイルなどの市場市場の製品、および長期のOEM運用が成長レバーになりました。それらは、強力な研究と開発、長持ちし、インドの状況に適した製品によってサポートされています。そして、私たちはそれらをスマートに評価しました。カストロラよりも7〜8％低くなりましたが、パフォーマンスが高くなりました。これにより、ブランドを希釈せずに貴重なゲームが与えられました。
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また、Motorsportの外に焦点を移しましたか？
はい。 2008年、私たちはインド首相（IPL）を通じてクリケットに入り、王XIパンジャブから、そしてCSK（チェンナスーパーキングス）から始めました。ドニはブランドの大使になり、私たちに大きな正義を与えてくれました。しかし、メカニック、小売売り手、そして地球上のチームを備えた私たちの投資は、ライン以下の私たちの投資でした。このエコシステムは、市場よりも2〜3倍速く成長するのに役立ちました。
EVの移行を考えると、ビジネスからの将来の保護についてどう思いますか？
潤滑剤市場は依然として耐久性があります。インドでは、道路には2億6500万の氷のオートバイがあります。ディーゼルエンジンオイルはまだ市場の43％です。 EVの成長に伴い、主なセグメントの75〜80％が安定したままになると予想しています。そして、それが私たちがコアを保護するだけでなく、プレミアムクラス、合成オイル、製品の最高の混合物を通してそれを栽培しています。 2.0のロックを解除する戦略は、加速、保険、変革に専念しています。
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変換の一部について話しましょう。 EVでのゲームは何ですか？
3つの重要な投資を行っています。第一に、2023年に購入したDC充電器の製造業者であるTirex Indiaを2番目に、AC充電器を作る英国のインドラと、26％の3番目の電化EV充電プラットフォームを製造しています。このエコシステムにより、充電市場の両端にサービスを提供することができます。 80,000を超えるアウトレットと湾の10,000を超える停留所のおかげで、EVインフラストラクチャのスケーリングに関する分布がすでにあります。
それで、湾岸はモビリティブランドになりますか？
はい、モビリティは成長脚です。私たちのコアは強力ですが、私たちの将来のコアには、デジタル化、インフラストラクチャEV、および人工知能（AI）による販売計画が含まれます。そして、私たちは火傷のためにそれをしません。潤滑剤と同じように、安定した価値を作成します。
マーケティングも開発されたようです。 Dhoni Pillow Ad、MandhanとHardik Pandyをスマート。大きなアイデアとは何ですか？
これは、合理的なカテゴリーの感情的なブランディングです。私たちの価値 – 注意、勇気、インスピレーション – 私たちを招待してください。私たちの「抑えられない」キャンペーンは、単なるテレビ広告ではありませんでした。彼は屋外の空気、Spotify、13,000以上の小売店を発売しました。また、デジタルを使用してマスメカニックネットワークをサポートし、小売業者がリアルタイムでアクセスできるようになりました。
新しい発売はありますか？
あなたはすぐに商品化のライフスタイルに動きを見るでしょう。 NY.1、私たちの衣料品ライン、そしておそらく、コーヒーブランドのRevivaでさえ、インドに来ることができます。 Nayaraに連絡して、2〜3レベルで燃料ステーションに拡張します。はい、多くのことが起こっています。
そして、現在の支出を伴う湾岸市場の位置付けは？
私たちは、意識と注意において最高の2つのうちの1つです。カストロラの20％から、今では7〜10％しかいません。 Unlock 2.0を使用すると、このギャップをさらに速く閉じます。
今日、私たちは広告とマーケティングに約3.5％のトップラインを費やしています。 IPLの間は他の人が大きくなる可能性がありますが、私たちの哲学はシーケンスです。 CSKのパートナーシップはすでに12年目であり、IPLで最も長いです。このような継続性は、ブランドの真の信頼を強化します。
そして、あなたはあなたのOEMパートナーと本当にどんな力を持っていますか？
OEMパートナーシップは基本的です。 2007年から2008年には、アショクレイランドしかありませんでした。今日はたくさんあります。これらの靭帯は、当社のオイルが共同ブランドであるか、妨害後に承認されていることを保証します。これにより、信頼性が高まります。たとえば、L＆Tのニーズの50％以上をグリースに供給しています。これは単なるブランドではなく、R＆Dと実行の分野でのメンテナンス、平準化、開発です。
オイルとベーシックオイルのボラティリティをどのように動かしますか？
私たちは、限界ストリップの12〜14％以内で働いています。粗変動が変動する場合、基本的なオイルを使用して遅延の影響がありますが、OEMメーカーとの契約提案を作成しました。 B2C（ビジネス供給）の場合、より動的に調整します。マージンの拡張は、製品の混合物、より多くの合成、より多くのプレミアムパケットからも発生します。
ファンの広告を作りましたか？
はい！昨年、CSKと一緒に、ファンが広告を作成したコンテストを開催し、勝利をライブで放送しました。 Motorsportでマクラーレンとウィリアムズと同様のイニシアチブを作成しました。これは、ポップカルチャーを導入する製品よりも湾の一部です。
ESGはどこに適合しますか？
私たちはネットゼロに専念し、日当たりの良い屋根に移動し、パッケージを処理するために働き、ADBlue（排気液）の25％のシェアを持つため、ディーゼル燃料の排出が削減されます。また、繰り返しのオイルモデルと円形モデルも研究しています。持続可能性は旗ではありません – これはコアです。
